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做座客户关系管理中客户生命周期利润价值细分的

发布时间:2021-10-08 19:28:59 阅读: 来源:消防泵厂家

客户关系管理中客户生命周期利润价值细分的思考

引 言

近年来我国市场经济的发展不断深化,新的市场不断的开拓,企业的竞争由产品之间的硬性竞争逐渐转变为企业服务之间的软性竞争,即产品价格竞争的压力转变到围绕客户关系管理价值的竞争上,企业更加关注的是以客户为中心,以市场为导向,从而保持住现有客户争取更多的新客可以取1只带灯头引线的220V户,以取得更合理的利润,能否有效地保持有价值的客户已成为公司成功的关键,而成功地实施客户保持战略的首要任务是客户价值细分,从而确定不同的资源配置方案和客户保持策略。

一、客户关系管理的概述

客户关系管理是站在客户的立场,引导客户的需求,让客户满意度最大,同时使食业的收益最大,换言之即通过取得、保留和加强与客户间的关系的发展,以创造顾客之终身价值,并提高顾客对公司利润的贡献程度。这样,顾客能够获得所需要的服务与产品,企业同时也能获得预期的利润,达到互利的结果。在客户关系管理中认知客户价值并保持有价值的客户是其核心活动,不同的客户对企业的价值也是不同的,通过满足每个客户的特殊要求,特别是满足重要客户的特殊需求,企业可与每个客户建立起长期的固定关系,客户同企业之间的每一次交易都使得这种关系更加稳固,从而使企业在同客户的长期交往中获得更多的利润。

二、客户价值的细分

(1)客户价值细分的必要性和可行性

Woodruff于1977年就指出“顾客价值将是下一个竞争优势的来源”,可以说,今后决定企业竞争成败的根本因素在于对客户资源的占有,客户是企业价值的源泉,在激烈的市场竞争中,企业的生存和发展越来越多依赖于客户的信任和满意,Reichheld和Sasser(1990)对美国的九个行业的调查数据表明,客户保持率增加5%,行业平均利润增加幅度在25%~85%之间,客户保持已成为公司成功最至关重要的目标。在实际的企业生产运营中,企业80%的利润来源与20%的客户,这20%的客户就是企业的“黄金客户”,客户价值的细分也就成为客户关系管理中最核心的活动。在进行客户价值细分上,国内外一些学者从各个角度及模型来进行客户细分,提供了学术上支持,而科技的发展和络的普及,为个性化信息服务应该客户关系管理提供了技术上支持,可以在个性化服务信息中找出那些关键客户。然后通过个性化信息服务最大程度的满足用户的信息需求。客户价值的细分可以有效地加强客户关系管理,提供优质的服务,促使企业的管理模式和业务流程的创新,降低企业的营运成本增加企业的利润。

(2)客户价值细分与客户关系管理

传统上B2B模式的企业在客户细分上大多依据客户企业的统计学特征(如公司的规模、经营业绩、公司信誉等)或者购买行为特征(如购买量、购买的产品类型结构、购买频率等)这种显性的划分是有助于企业理解现有的客户群,是一个良好的开端,但是理解的比较简单或者过于表面化,这也是远远不够的。

客户价值的细分是按照一定的标准将企业现有客户划分为不同的客户群,通过更好的识别不同客户群对企业的价值及需求,以此指导企业的客户关系管理,到达吸引客户、保持客户、建立客户忠诚的目的。在传统的营销模式中客户的价值就是等同于销售额,购买量最大的客户就是最优质的客户,而在目前看来那些出手阔绰的客户与那些对企业提出更多要求的客户一样富有价值。客户价值的细分并没有统一的模式,企业应该根据自身的需要进行现有客户价值的细分。本文着重论述基于客户生命周期利润的价值细分。

三、基于客户生命周期利润的价值细分

客户的生命周期利润指的是公司在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说,客户全生命周期利润可分成为两个部分,一是历史利润。即到目前为止客户为公司创造的利润总现值;二是未来利润,即客户在将来可能为公司带来的利润流的总现值。客户全生命周期利润20世纪既反映了收益流对公司利润的贡献,又明确地扣除了公司为取得该收益流所付出的代价。同时更重要的是充分预计了客户将来对公司的长期增值潜力,因此能客观、全面地度量客户将来对公司的总体价值。如下图客户价值细分用两个具体维度表示客户当前价值和客户增值潜力,每个维度分高、低两档,由此可将整个客户群分成四组成一个矩阵。

(一)客户当前价值

客户当前价值是假定客户现行购买行为模式保持不变时,客户未来可望为公司创造的利润总和的现值。根据这一定义,可简单地认为,客户当前价值等于最近一个时间单元(如月/季度/年)的客户利润乘以预期两根黄瓜1个袋子的客户生命周期长度,再乘以总的折现率。显然,客户当前价值是对客户未来利润的一个保守估计。

(二)客户增值潜力

客户增值潜力是假定通过采用合适的客户保护策略,使客户购买行为模式向着有利于增大对公司利润的方面发展时,客户未来可望为公司增加的利润总和的现值。因此客户增值潜力是决定公司资源投入预算的最主要依据,它取决于客户增量购买、交叉购买和推荐新客户的可能性和大小。

(三)客户生命周期利润价值的计算

客户当前价值(设为CCV)和客户增值潜力(设为CPV)。CCV的预测公式如下:

式中P0为最近一个时间单元的客户历史利润;d为折现率,CPV的直接预测则十分困难,然而如何预测出了客户全生命周期利润CLP,利用CCV、CPV、CLP三者之间的关系,CPV就可方便地求出根据前面的定义,CLP是客户可望为公司带来的总的未来利润,而客户当前价值和客户增值潜力从不同侧面反映了客户的这种未来利润,当前价值保守地估计了客户的未来利润,增值潜力估计了如何公司采取更积极的客户保持策略的话,客户可能为公司带来的增益,因此,两者之和刚好就是客户在未来可能为公司带来的总利润,即CLP。设客户当前价值为CCV,客户增值潜力为CPV,则CLP与CCV和CPV之间有如下关系式:

CLP=CCV+CPV

因此有:CPV=CLP-CCV

四、客户保持策略

针对以上对客户价值的分析。在实际客户关系处理时可合理安排资源和服务方式,对于第Ⅰ类客户最没有吸引力的一类客户,该类客户的当前价值和增值潜力都很低,甚至是负利求的客户,这些客户是公司的一个负担,是公司需要鼓励其转向竞争对手的一类客户,公司不宜投入任何资源来维持这类客户,可任其流失。而第Ⅱ类客户有很高的增值潜力,本公司获得的客户份额却微不足道,从客户生命周期的角度看,这类客户与公司的关系可能一直徘徊在考察期或形成期前期,如果再造与这些客户的关系的话,在未来这些客户将有潜力为公司创造可观利润。对这类客户公司应当投入适当的资源再造双方的关系,促进客户关系从低级阶段向高级阶段发展,如通过不断向客户提供高质量的产品、有价值的信息、优质服务甚至个性化解决方案等,提高对客户的价值,让客户持续满意,并形成对公司的高度信任,从而促进客户关系越过考察期,顺利通过形成期,并最终进入稳定期,进而获得客户的增已成为普遍认可的安全材料量购买、交叉购买和新客户推荐。第Ⅲ类客户有很高的当前价值和低的增值潜力,从客户生命周期的角度看,这类客户可能是客户关系已进入稳定期的高度忠诚客户,他们已将其业务几乎100%地给了本公司,并一直真诚、积极地为本公司推荐新客户,因此,未来在增量销售、交叉销售和新客户推荐等方面已没有多少潜力可供进一步挖掘。显然,这类客户对公司十分重要,是公司仅次于下面第Ⅳ类客户的一类最有价值客户,公司是花了很大代价使客户关系进入稳定期的,现在正是公司从他们身上获取回报的黄金季节,因此公司应投入足够的资源,千方百计地保持这类客户,决不能让他们转向竞争对手。当然要保持住这类客户并非轻而易举,公司必须持续不断地向他们提供超期望价值,让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商。第Ⅳ类客户既有很高的当前价值又有巨大的增值潜力,是公司最有价值的一类客户,从客户生命周期的角度看,这类客户与公司的关系可能也已进入稳定期,他们对公司高度忠诚,已将其当前业务几乎100%地给了本公司,也一直真诚、积极地为本公司推荐新客户,这类公司本身具有巨大的发展潜力,他们的业务总量在不断增大,因此,这类客户未来在增量销售、交叉销售等方面尚有巨大的潜力可挖。这类客户是公司利润的基石,如果失去这类客户将伤及公司的元气,因此公司需要将主要资源投资到保持和发展与这些客户的关系上,对每个客户设计和实施一对一的客户保持策略,不遗余力地作出各种努力保持住他们,如充分利用包括络在内的各种沟通手段不断地主动与这类客户进行有效沟通,真正了解他们的需求,甚至他们的客户需求,进而不仅为他们优先安排生产、定制化产品和服务、提供灵活的支付条件、安排最好的服务人员,而且为他们提供能为其带来最大增益的全套解决方案。总而言之,公司必须持续不断地向他们提供超期望价值,让他们始终坚信本公司是他们最好的供应商,同时要让他们认识到双方的关系是一种建立在公平基础上的双赢关系。

五、结 论

竞争在当下的经济机制体制下,已经完全由过去资本、技术的硬性比拼转为软性的服务竞争,从上世纪应景而产生的客户关系管理概念在经济发展中不断升华或者是更加具有实战操作的可行性,企业必然要向客户知识管理的方向转变,在客户生命周期的各个阶段正确合理地把握客户特征,配置好企业的资源和服务方式加深与客户之间良性的关系发展,提升客户价值,争取更加合理的利润。(end)

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